Procesos ocultos en el Cambio Organizacional

"La mayoría de los agentes de cambio siguen insistiendo en operar como si el cambio empresarial fuera un proceso puramente racional"
Robert J. Marshak


Muchos de los actuales enfoques del Cambio Organizacional se han concentrado en los procesos racionales que el cambio presenta, dicho de otra forma, se basan en la premisa que la comprensión de las razones por las cuales es adecuado el cambio, será suficiente para que las personas estén dispuestas a adoptar el cambio. En la medida que se avanza en el estudio y compresión del proceso del cambio organizacional, aumenta la comprensión de la importancia de las dinámicas humanas que se desarrollan alrededor del mismo y a las que se les ha denominado "procesos ocultos",  ya que las mismas no se ven, ni se reconocen y menos aún, son tratadas abiertamente.

Nota: Oculto nos refiere a la idea de aquello "escondido, ignorado, que no se da a conocer ni se deja ver ni sentir" (Fuente: RAE) 

Robert J. Marshak y Judith Katz desarrollaron la metodología Covert Process Model (c)  para el análisis y comprensión de los procesos ocultos del cambio organizacional. En su enfoque, distinguen varios niveles sociales en los cuales enfocar el análisis: Sociedad, Organización,  Grupo de trabajo e Individuo.

 Foto: Christian Nadales

Utilizan la metáfora de analizar la información del sistema social (sistema focal en la analogía) a través de un "prisma", el cual al igual que un prisma aplicado a la luz visible la descompone en los colores del espectro, este prisma "del cambio" separa el campo de experiencia a través de las siguientes facetas:

• Creencias y supuestos: determinan la organización y lo que queda excluido de nuestra  percepción
• Valores: nos permiten determinar lo adecuado, lo correcto, lo aceptable, de lo que no lo es.
• Lecciones aprendidas de la niñez: son los niveles de creencias más profundos y por lo general más inaccesibles a nuestra consciencia.
• Teorías formales y sistemas de pensamiento. Lo aprendido a través de la educación formal, ideales profesionales, religiosos y filosóficos
• Paradigmas. Modelos conceptuales que están fuera de la conciencia pero que guían nuestra forma de pensar y permiten el desarrollo de teorías formales y sistemas de pensamiento. Un "cambio de paradigma" significará la ruptura de estas teorías formales y sistemas de pensamiento.
• Culturas de empresa y sociedad.  Las culturas elaboran respuestas a las interrogantes humanas fundamentales, tanto individuales como grupo.
  (Ver también el artículo publicado en este blog: Dinámica del Liderazgo y la Cultura Organizacional  )

Analizando con este prisma se explica la dinámica y orígenes de los procesos ocultos, permitiendo respondernos a las siguientes preguntas:

• ¿Por qué y cómo algo se convierte en oculto?
• ¿Cuáles son los diferentes tipos de procesos ocultos?
• ¿Cómo interactúan y se manifiestan los diferentes procesos ocultos? 

El campo de experiencia se compone de: ideas, pensamientos y comportamientos, de los cuales sólo aquellos que son considerados legítimos, adecuados y aceptables serán tratados abiertamente, "sobre la mesa" del proceso de cambio.

El prisma permite analizar el campo de experiencia separándolo en varios componentes:

• Aquello que es legítimo y aceptable. Es tratado abiertamente y puesto sobre la mesa.
• Lo que es negado será ocultado "bajo la mesa".
• Lo que es percibido como "demasiado bueno para ser cierto" será dejado "en las nubes".

Como resulta de lo anterior, no sólo lo negativo puede ser ocultado, sino que también las esperanzas y deseos secretos positivos.

Cualquier intento poner sobre la mesa uno de los temas que no están aceptados, rápidamente despertarán la ansiedad del grupo y se desencadenarán los mecanismos de defensa para rechazar esta amenaza percibida.

Los sentimientos que rodean a todo lo "oculto" son de temor al castigo y rechazo por parte del resto del grupo.  Los mecanismos de defensa aplicados para producir este rechazo incluyen la ridiculización de quien intente tratar un tema  "demasiado bueno para ser cierto", considerando al mismo una cuestión "etérea". En el caso de intentar tratar abiertamente un temas que está oculto, pueden desencadenarse los siguientes mecanismos de defensa: la proyección (asignar al otro las características no deseables de uno mismo) o la compensación (desarrollar comportamientos para compensar lo que es reprimido, sin reconocer el costo emocional , psicológico y/o  físico que los mismos conllevan).

Un aspecto muy destacable del enfoque de R. Marshak es la premisa de basarse sobre investigaciones de las diferentes ciencias sociales. En su extensa bibliografía se citan a autores de la influencia intelectual como son: Chris Argyris, Daniel Goleman, Edgar H. Schein, Donald Schön, John Kotter, Thomas Kuhn, Kets de Vries, Richard Bandler y John Grinder (co-creadores de la PNL).

Título: Cambio Organizacional: Trabas, contratiempos y dificultades más habituales
Título original: Covert Process Model at Work: Managing the Five Hidden Dimensions of Organizational Change
Autor:  Robert J. Marshak
Edición: 2007, Ediciones Deusto

Roberto Talento

Coach Ejecutivo PNL

Innovación y Talento Consultores