Un nuevo modelo del trabajo

"El líder es quien sabe mejor
  cómo encauzar

las emociones de determinado grupo"

D. Goleman - R. Boyatzis - A. McKee

Durante  la mayor parte del siglo XX se aplicó el modelo del trabajo basado en la Teoría de la Administración Científica de Taylor (1911).

Este modelo describe trabajo como:

     - Trabajo Manual. La fuente de productivida se basa en la destreza física de la persona.
     - Trabajo no Manual. Surgen las figuras del ingeniero como diseñador del trabajo y la del capataz y la jerarquía de mando, como figuras de "mando y control".

El criterio que guía este modelo es el aumento de la productivdad mediante la estandarización del trabajo.
Según se cita a Taylor dirigiéndose a los trabajadores: "A ustedes los tenemos por su fuerza y habilidad mecánica, les pagamos a otros para que piensen" .

El modelo Taylorista tuvo enormes beneficios en la productividad y desarrollo social de los trabajadores. Sin embargo ha entrado en crisis y este modelo dejado de ser adecuado para las empresas actuales siendo la principal fuente de esta crisis los cambios del paradigma del trabajo.

Existen dos cambios relacionados que explican este cambio de paradigma: la radical disminución de la preponderancia del trabajo manual siendo el trabajo "no manual" el pricipal generador de valor dentro de las empresas.  Como segunada causa radica que en el trabajo "no manual" pierde efectividad el sistema de mando y control. Dicho de otra forma: en el caso del trabajador "no manual" nadie sabe mejor que él, y por lo general menos aún su jefe,  cómo desarrrollar su trabajo ni qué podría hacerse en el ámbito laboral para mejorar la productividad.

En un análisis inicial se propuso que el trabajador "no manual" trabajaba con "conocimiento" en oposición al trabajo manual o físico. Sin embargo, actualmente nos resulta evidente que todo trabajo actual, ya sea de naturaleza preponderante de destreza física o no, requiere tanto de conocimiento como también una cierta habilidad o destreza manual para realizarlo.

Rafael Echeverría introduce estas distinciones en el modelo del trabajo:

Trabajo rutinario / creativo

El trabajo rutinario es el que sufre mayor riesgo de ser suplantado por la tecnología. Si es de naturaleza de destreza física puede ser reemplazado por un robot o en el caso de trabajos que requieren una "operación administrativa" puede ser reemplazado por un sistema de información.

El trabajo creativo es aquel que permite a la empresa la generación de valor.

Trabajo contingente / innovador.

Quien opera con contingencias trabaja por lo general con personas quienes poseen inquietudes diversas y cambiantes. Lo hace dentro de parámetros de actuación preestablecidos.

Quien opera en el marco innovador está concentrado en la generación de nuevas oportunidades de negocio.

Si concebimos al ser humano con tres dinensiones humanas:

 - El cuerpo
 - El lenguaje
 - Las emociones

se nos abre la posibilidad de un nuevo análisis respecto del modelo del trabajo. Así es que todo trabajo involucra estas tres dimensiones en una relación particular, requiriendo cada dimensión el desarrollo del  conocimiento y habilidades específicas.

Por ejemplo un desarrollador de software  tendrá en su trabajo un alto componente de la dismensión corporal (lo intlectual), siendo un trabajo creativo. Un gerente de proyecto tendrá alto componente de lenguaje siendo su caracterización la del trabajo contingente. Un líder tendrá un alto componente de su trabajo en la dimensión emocional y del lenguaje, siendo la carácterística de su trabajo la innovación.

Lectura de referencia:
La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación
Autor: Rafael Echeverría
Editorial: Granica
Año de publicación: 2000


Roberto Talento - Coach Ejecutivo
Innovación y Talento Consultores
Desarrollo del Talento y la Cultura Organizacional

La dinámica del Liderazgo y la Cultura Organizacional

"La creación de la Cultura, su evolución y gerenciamiento es lo que en última instancia define al Liderazgo"
Edgar H. Schein













En su libro "Cultura Organizacional y Liderazgo"  Edgar H. Schein, profesor de la Sloan School of Management del MIT, nos introduce a la dinámica de la relación entre la Cultura Organizacional y el Liderazgo, resultando ambos "las dos caras de la misma moneda".

Para alcanzar una definición de Cultura Organizacional, cuya primera noción es la de "compartir y tener algo en común" entre miembros de un grupo humano, se distinguen los siguientes elementos que componen el objeto de lo que es compartido y es tenido en común:

- Regularidades de comportamiento en las interacciones entre los integrantes del grupo. Incluyen las costumbres, tradiciones y rituales.

- Presencia de normas de grupo. Estándares y valores implícitos.

- Valores asumidos por el grupo y públicamente anunciados.

- Principios ideológicos que orientan las acciones hacia los stakeholders externos.

- Reglas de "juego" implícitas.

- Competencias para la realización de ciertas tareas, sin llegar a su documentación por escrito.

- Modelos mentales, hábitos de pensamiento y /o paradigmas del lenguaje

- Significados compartidos. Comprensiones emergentes que son creados a partir de las interacciones del grupo.

- Símbolos de integración. Ideas, sentimientos o imágenes que el grupo desarrolla para caracterizarse a sí mismos.

Para que todos estos elementos puedan integrarse y así formar una cultura, hay dos caracterísiticas escenciales que el grupo humano debe alcanzar:

- Estabilidad estructural. Esta estabilidad permite que el grupo comparta a un nivel profundo (y en este sentido menos consciente) lo cual dificulta la percepción explícita de los elementos de la cultura.

- Integración de patrones. El proceso de aprendizaje de todo grupo humano abarca dos conjuntos fundamentales de problemas: la supervivencia del grupo y la integración interna. La formación de Cultura es un esfuerzo permanente por desarrollar patrones comportamentales y conceptuales a partir de las variadas experiencias del grupo. El conjunto de estos patrones aprendidos forman el conjunto de supuestos compartidos.

Entonces puede decirse que un grupo tiene una Cultura cuando tiene una historia en común suficiente que le permite formar un conjunto de supuestos compartidos.

Las fuentes de la creación de la Cultura son:

- Las creencias, valores y supuestos de los Líderes Fundadores de la organización
- Las experiencias de aprendizaje de los miembros a medida que la organización evoluciona
- Nuevas creencias, valores y supuestos aportados por los nuevos miembros del grupo y líderes

La dinámica de formación de la Cultura Organizacional comienza con las creencias, valores y suposiciones de los Líderes Fundadores. Ellos transmiten la cultura a través de diversos mecanismos, dentro de los cuales se encuentran:

- A lo que el Líder enfoca su atención y control
- La reacción a incidentes críticos
- Criterios percibidos de asignación de recursos escasos, estatus, premios y castigos
- Coaching y modelados explícitos

A través de estos mecanismos se transmite e incorpora la Cultura al grupo. En cada oportunidad el grupo evaluará la validez de estos mecanismos para explicar y proveer de un aprendizaje que asegure la supervivencia y/o la integración interna. Experiencias con alto contenido emocional (como lo son las crisis) requieren una menor cantidad de experiencias para ser integradas a la Cultura. Una vez que se forma el conjunto de supuestos compartidos, éstos inciden directamente en los estilos de Liderazgo que el grupo considera como válidos, de esta forma cerrando el círculo de interacción Liderazgo-Cultura Organizacional.
















 
Dinámica de Interacción del Liderazgo con la Cultura Organizacional






Organizational Culture and Leadership
Autor: Edgar H. Schein
Publicado por: The Jossey-Bass Management Series and Jossey-Bass Social and Behavorial Science Series 
Edición: 2a Edición - 1992


Roberto Talento - Coach Ejecutivo
Innovación y Talento Consultores

La empresa de familia

Durante los meses de Octubre a Noviembre de 2009 participé del Taller de Capacitación - dictado únicamente para consultores - en Consultoría a Empresas Familiares. El Taller requirió de 60 horas presenciales más la resolución de un caso en equipo.

Esta actividad fue organizada por el Proyecto de Desarrollo e Implantación de Estructuras de Gobierno en Empresas Familiares, ejecutado por la Cámara Nacional de Alimentación y la Cámara Nacional de Comercio y Servicios con el apoyo del BID-FOMIN.

La Empresa de Familia - y en la acepción más clásica del término: la Empresa Familiar - conjuga una estructura de relacionamiento compleja en la cual interactúan tres dimensiones: la Familia, la Propiedad del emprendimiento y la Gestión del mismo.

Este modelo, sencilo y extremadamente útil nos permite ubicar a las personas involucradas en siete sectores:

Los 3 primeras ubicaciones son las dimensiones básicas:

- Quienes son úncamente son integrantes de la familia, son propietarios o participan de la gestión de la empresa (empleados).

Luego identificamos a quienes se ubican en la intersección de dos dimensiones básicas, a saber:

- Quienes son parte de la familia y son propietarios pero no participan de la gestión de la empresa.
- Quienes son parte de la familia y participan de la gestión de la empresa pero no son propietarios.
- Quienes son propietarios y participan de la gestión de la empresa pero no son parte de la familia.
- Por último identificamos a quienes comparten las tres dimensiones: son parte de la familia, son propietarios y participan de la gestión de la empresa.

Este modelo facilita el análisis de intereses, creencias, valores y legados familiares que son compartidos por cada grupo de "stakeholders".

En los países dende se han realizado trabajos de identificación, las empresas familiares representan un alto porcentaje de las empresas existentes. En España cerca del 70% de las empresas (representadas en una muestra estadística del del 80% del universo de empresas) eran empresas familiares. Estas empresas facturaban el 61% del total de la muestra empleando el 62% de la plantilla.

Con el devenir del tiempo, las familias crecen y el aumento de la complejidad de las relaciones familiares (de hijos pequeños a adultos, matrimonios e hijos, separaciones, etc.) hacen crecer significativamente las presiones que el sistema familiar impone sobre el sistema empresa. Por este motivo la mortalidad de empresas familiares es altísima. En los EE.UU. el 30% de las empresas familiares sobreviven a la segunda generación y sólo un 17% sobreviven a la tercera generación.

Nuestro trabajo como consultores se centra en ayudar a la familia empresaria a ayudarles a crear diferentes ámbitos de relacionamiento (Organos de Gobierno) que evite el colapso de la empresa por la complejidad del relacionamiento y a su vez permita que la empresa prospere basándose los valores familiares, pilares básico que originaron su creación.

Roberto Talento
Coach Ejecutivo
Desarrollo del Talento
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