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jueves, 21 de marzo de 2013

El Talento está en todos nosotros

El Talento está en todos nosotros... hay que saber aprovecharlo. Toda organización tiene la posibilidad de encontrar y desarrollar talentos en lugares y de formas insospechadas. 

Si todavía están incrédulos al respecto de esta afirmación les invito a ver este video:



Emilio "el barrendero" que anima como el mejor a estos niños en su guardería. 

Cuando este video se publicó en YouTube, Emilio venía realizando su actuación a los niños por tres años.  Emilio se sintió "abrumado" por la difusión del video y se "asustó".  Como se publicó en una entrevista al diario ABC de Madrid. 
«pero de repente me agobié porque pensé que la empresa podría llamarme la atención y ver con malos ojos que yo me detuviese unos instantes a cantarle a los niños», aseguraba tras ''esconderse'' 72 horas después de su éxito en la red.»
Afortunadamente tal extremo no sucedió y la empresa le ha apoyado y alentado a continuar. 


Creo que Emilio merece un reconocimiento mucho mayor que, según su testimonio,  "la empresa siempre me ha apoyado"... Considero que es una excelente acción de RSE (Responsabilidad Social Empresarial) y de "Relacionamiento con la Comunidad"... Una acción efectiva realizada de forma espontánea y de corazón. ¡Esta es una muy buena y efectiva lección de liderazgo!

Los invito a escuchar una entrevista radial muy cándida realizada a Emilio. Escuchar aquí.



Roberto Talento
Coach Ejecutivo PNL

martes, 1 de enero de 2013

El liderazgo en acción

El libro que presentamos es eminentemente un libro sobre la aplicación práctica del Liderazgo, expresando las ideas de forma profunda a la vez que simple.

Comencemos con la definición que realiza el autor sobre el Liderazgo:
"Ser líder significa hacer lo que se tiene que hacer, cuando se tiene que hacer y de la forma que se tiene que hacer, guste o no guste, a nosotros y a los demás."
Definición elegante en su simplicidad y facilidad de comprensión .... y a la vez tan profunda que nos orienta en la complejidad de la puesta en práctica de esta misma definición.

Lee Cockerell, autor del libro "Ponga magia en su empresa", durante diez años dirigió como ejecutivo de operaciones a una organización más de 59.000 personas, que operan una infraestrucutra de cuatro grandes parques temáticos, con 32 hoteles con más de 31.000 habitaciones, cientos de tiendas y restaurantes, todo esto distribuido en una superficie del doble de Manhattan (10.000 hectáreas). Esta organización es el complejo de parques temáticos Walt Disney World (c) en Orlando uno de los mayores destinos turísticos del mundo.

El autor propone diez estrategias sobre las cuales desarrollar este tipo de Liderazgo. Son estrategias aplicables universalmente a todos los sectores de actividad y tamaño de empresa "ya sea la tienda de la esquina o un centro comercial un hospital o un bowling" y se pueden enseñar a todo tipo de trabajadores. Los resultados, afirma el autor, son predecibles:
«aumento de la confianza, motivación y trabajo en equipo, a lo que se suma la conexión emocional que se percibe a lo largo y ancho de la organización, se extiende de un empleado a otro y, a la postre, en los corazones y las mentes de los clientes.»
Lee acuñó el acrónimo RAVE que en inglés siginifica "entusiasmarse" o "entusiasta" para designar a los principios fundamentales de la integración que es la piedra fundamental de su estilo de liderago:
  • Respect - Respetar
  • Appreciate - Apreciar
  • Value - Valorar
  • Everybody - A todo el mundo
Encuentro destacado de señalar que estos principios fueron aplicados en el nombre por loqs que designan a clientes y a colaboradores. En WaltDisney World se utiliza el término Miembros del Elenco para designar a los empleados y colaboradores e Invitados para referirse a los visitantes. Ambos términos destacan la importancia capital de las personas para la organización.


Las enseñanzas de Lee sobre el Liderazgo fueron parte del cambio cultural que impulsó la organización Walt Disney World en la década de los 80's. Fue tal su éxito que el Disney Institute comenzó a incoporarlas en sus programas de formación de Excelencia en el Liderazgo.

Ponga Magia en su Empresa - L. Cockerell
Ponga Magia en su Empresa
Como reflexión personal me he preguntado cuál han evaluado la experiencia los clientes del Walt Disney World que son de mi conocimiento ... y nunca encontré a nadie que no disfrutara de una experiencia maravillosa en los parques. Creo que este hecho me da una nueva prueba de la validez de los conceptos de Lee.


Título: Ponga Magia en su empresa
Título Original: Creating Magic

Autor: Lee Cockerell
Editorial: Empresa Activa - Serie Gestión del Conocimiento ,  2008


Roberto Talento
Coach Ejecutivo - Master/Practitioner PNL.
Integrante de la ICF

sábado, 31 de marzo de 2012

Hasta dónde las cosas pueden salir mal


La línea que divide el bien y el mal divide el corazón de cada ser humano. ¿Y quién está dispuesto a destruir una parte de su propio corazón?

Alexander Solzhenitsyn en El archipiélago Gulag.
Premio Nobel de Literatura 1970.

Philip Zimbardo es profesor Emérito de Psicología en la Universidad de Stanford. Investigador, educador, conferencista y autor de más de 300 publicaciones.

Lo que me ha interesado del trabajo de investigación del Dr. Zimbardo es su estudio acerca de "lo que hace que gente buena haga cosas malvadas". Zimbardo lo ha denominado: "El Efecto Lucifer" título de su libro publicado en el 2007. 
"Modificar o impedir una conducta censurable por parte de personas o de grupos exige una comprensión de las fuerzas, las virtudes o vulnerabilidades que aportan estas personas o grupos a la situación dada."
VUELVA
Está yendo por el camino equivocado
De acuerdo al estudio de Zimbardo, tres grandes fuerzas confluyen para determinar la conducta: la Persona con sus virtudes y debilidades, es quien se debe enfrentar a las fuerzas situacionales: el Lugar y la Situación.

El origen de estos estudios fueron en el Experimento de la Cárcel de Stanford de 1971, el cual fue dirigido por el propio Zimbardo. Este experimento tenía por cometido el estudio de la Psicología del encarcelamiento. Para este experimento se seleccionaron 24 estudiantes universitarios a quienes se les dieron al azar uno de los roles: carcelero o prisionero. El experimento rápidamente se fue de control en la medida que todos los participantes asumen su "rol", incluso el propio Zimbardo - quien en momentos críticos se encuentra a sí mismo actuando como superintendente de la prisión en vez de como psicólogo experimental dirigiendo una investigación. Como relata Zimbardo:
"Nuestra investigación de la psicología de la vida en la cárcel, planeada para dos semanas, tuvo que acabar prematuramente sólo seis días después de iniciarse a causa de cómo afectó la situación a los estudiantes universitarios que participaron en el experimento. Al cabo de pocos días, los guardas se volvieron sádicos y los reclusos depresivos, mostrando síntomas de estrés agudo"
Los factores que se detectaron asociados estos comportamiento se relacionan con: 
  • los individuos se enfrentan a situaciones completamente nuevas para las cuales los  hábitos ya desarrollados prueban ser inefectivos y por lo tanto se enfrentan a desarrollar nuevas conductas para resolver la situación planteada
  • el poder absoluto
  • la despersonalización y deshumanización del otro (negarle al otro su condición humana)
  • transferir la responsabilidad a la autoridad y como consecuencia la obediencia ciega a la misma
  • el anonimato acerca de las acciones personales tomadas.
De todas formas - en todas las situaciones y por más difíciles que éstas puedan ser - no estamos eximidos de la responsabilidad personal de nuestros actos: 
 "Entender las aportaciones de la situación y del sistema no excusa a la persona ni la exime de responsabilidad por la comisión de actos inmorales, ilegales o malvados."
Conocemos varios de hechos a que tomaron notoriedad a nivel internacional que conjugan los mismo factores que describe Zimbardo: los abusos, humillaciones y torturas de prisioneros iraquíes por parte de soldados estadounidenses (hombres y mujeres) en la cárcel de Abu Ghraib en Iraq , la quiebra de Enron, el genocidio de cerca de un millón de personas de la etnia Tutsis en Ruanda, entre otros casos. 

Muy dolorosamente para los uruguayos, también contamos con nuestras propias conmocionantes experiencias: la humillación sexual y la acusación de violación de un joven por parte de varios soldados compatriotas integrantes de la misión de paz en Haití y - más recientemente - los múltiples asesinatos de pacientes por parte de un par de enfermeros, quienes debían velar por la salud de las personas a su cuidado.
La postura tradicional (en las culturas que destacan el individualismo) es buscar las explicaciones de la patología o del heroísmo en el interior de la persona. .... .... La mayoría de nuestras instituciones se fundan en esta perspectiva, incluyendo el derecho, la medicina y la religión. Presuponen que la culpabilidad, la enfermedad y el pecado se hallan en el interior del culpable, del enfermo y del pecador. Intentan entender planteando preguntas desde el "QUIEN": ¿quién es el responsable? ¿Quién lo ha causado? ¿De quién es la culpa? ¿De quién el mérito?... ....  Los psicólogos sociales (como yo mismo) nos inclinamos a evitar el criterio disposicional cuando intentamos entender una conducta inusual. Preferimos iniciar nuestra búsqueda de significando planteando preguntas sobre el "QUE": ¿qué condiciones pueden contribuir a determinadas reacciones? ¿Qué circunstancias pueden generar una conducta? ¿Qué aspecto tiene la situación desde el punto de vista de quienes se encuentran en ella?
Una de las situaciones que Zimbardo considera necesario cambiar es que cuando se detectan conductas aberrantes, inmorales o ilícitas dentro de una institución, se suele decir que son "unas manzanas podridas". Lo cual lleva implícito que constituyen una rara excepción. Pero esta concepción pasa por alto el hecho que el canasto que contiene a las manzanas, puede corromper a las manzanas que contiene. 

Zimbardo resalta la figura del héroe. No aquel héroe de historieta cómica, quien por ser tan único y especial con sus poderes lleva un uniforme que lo distingue, sino la figura del héroe cotidiano. Este héroe es cualquiera entre nosotros, personas comunes, es quien toma la decisión correcta aún a pesar de enfretar una Lugar y una Situación extremadamente adeversas. (Nota: esto es exactamente lo que ha hecho el Presidente Mujica hace unas horas al resaltar el heroísmo de la enfermera que denunció la situación de muertes provocadas en el Hospital Maciel). 

Confío que este artículo promueva la reflexión, de todos quienes tienen una posición de liderazgo, mando y de autoridad para evaluar su propio sistema y organización, su "canasto de manzanas", de forma de proteger y salvaguardar a las personas que colaboran con la organización de verse enfrentados a temibles fuerzas de Lugar y Situación y evitar que se creen las condiciones que "pueden hechar a perder las manzanas". Entre las acciones que pueden implementarse me gustaría mencionar:

  • Incorporar la Visión Sistémica. Los sistemas de organizaciones humanas son altamente complejos y deben ser analizados en su interacción dinámica de conjunto. Un análisis Causa->Efecto simplemente nos dará una ilusión de encontrar una solución, pero  esta aparente solución generará nuevos problemas.
    (Ver las Leyes de la 5ta. Disciplina - Peter Senge)
  • Para prevenir las sitauciones de poder abosoluto, incorporar prácticas de rendición de cuentas ("Accountability" es el término anglosajón que mejor describe este concepto).
  • Incorporar una visión humana de todos los involucrados en el sistema. Tratar proactivamente las causas del estrés, el cual si es un factor continuado produce desgaste emocional que deriva en la "despersonalización del otro". Llegado ese punto el "cruzar la línea del bien y del mal" como describe A. Solzhenitsyn, ya se convierte en una opción a nuestro alcance.
  • Incorporar prácticas de coaching y meditación para desarrollar activamente a nivel organizacional el valor de la "Compasión". Según la definición de Compasión en Wikipedia:
    Literalmente "sufrir juntos", "tratar con emociones ...", simpatía, es un sentimiento humano que se manifiesta a partir del sufrimiento de otro ser. Más intensa que la empatía, la compasión describe el entendimiento del estado emocional de otro, y es con frecuencia combinada con un deseo de aliviar o reducir su sufrimiento.


 
 Artículo de El País de Madrid

Conferencia TED Talks de Philip Zimbardo   
 (subtitulado en castellano disponible)

Conferencia TED Talks del Dr. Zimbardo
Cómo la gente se convierte en monstruos ...o héroes
(en inglés)


Experimento de la Cárcel de Stanford 
En este link encontrarán una descripción detallada del experimento de Stanford, redactado en Español.



Título: El Efecto Lucifer. El porqué de la maldad.
Título original: The Lucifer Effect. Understanding how good people turn evil.
Autor: Philip Zimbardo
Paidós Editorial, 2008










Roberto Talento
Coach PNL

viernes, 9 de marzo de 2012

Un testimonio del valor del Coaching

Comparto con Uds. los comentarios acerca del valor del Coaching realizados por Eric Schmidt CEO de Google, realizados durante una entrevista de FORTUNE.

La idea principal que Schmidt transmite es que:

 "El Coach te ayuda a tener perspectiva .... en algo en lo que nadie es bueno ...vernos a nosotros mismos como otros nos ven. Un Coach de verdad que te ayuda".

                                                                  
                                                                                          Eric Schmidt - CEO de Google

                                                                    (Agradezco la noticia a Josepe García - Vivr del Coaching)

Roberto Talento
Coach PNL 
Innovación y Talento Consultores 

domingo, 18 de diciembre de 2011

Foro sobre el Futuro del Liderazgo

 THINK: A Forum on the Future of Leadership


Una de las actividades centrales de los festejos por el centenario de la corporación, IBM organizó THINK: Foro sobre el Futuro del Liderazgo, el cual reunió en New York durante durante el 20 y 21 de Setiembre de 2011 a líderes de negocios, gobierno, academia y ciencia, con el objetivo de profundizar en la comprensión colectiva de las claves del éxito en un planeta más inteligente.





Como parte del evento se desarrolló asimismo una exhibición de tecnología con impresionantes muestras de visualización de datos en "muros" y "bosques" de dispositivos de visualización.




En este link: THINK: Forum on the Future of Leadership encontrarán muy interesante videos de las conferencias presentadas durante el foro y entrevistas a los conferencistas.

Roberto Talento
Coach Ejecutivo PNL
Innovación y Talento Consultores

miércoles, 14 de septiembre de 2011

El Líder que no tenía cargo (2da. entrega)

Incluyo un video de la conferencia sobre Liderazgo que presentó Robin Sharma en la escuela de negocios IMD de Lausana, Suiza, en Octubre de 2010.

Robin Sharma es una de las personalidades actuales más influyentes en los temas de Liderazgo. Ha escrito varios libros muy exitosos como: "El líder que no tenía cargo" y "El monje que vendió su Ferrari".




Quisiera destacar la importancia del foro donde se realizó la conferencia. IMD es una de las prinicipales escuelas de negocios europeas y su creación en 1990 fue el resultado de la fusión de las escuelas de negocios de Nestlé y Alcan Aluminum.
 
Confío que encuentrarán en este resumen de la conferencia de Robin Sharma conceptos muy interesantes y aplicables a su actividad. Yo resalto su propuesta que las organizaciones se conviertan en "zonas libres de culpa" ("blame free zone" en inglés) como fórmula para promover la innovación y la creatividad de las personas.



Roberto Talento
Coach Ejecutivo PNL
Innovación y Talento Consultores

domingo, 14 de agosto de 2011

Liderazgo: Libros para hojear

En una excelente iniciativa de Editorial DeBolsillo incluyo un widget que permite hojear un libro e incluso descargar un capítulo del mismo.

En este ocasión les presento el libro: El Líder que no tenía cargo de Robin Sharma. Este libro se presenta como una fábula acerca del Liderazgo. Confío que encontrarán interesante esta nueva opción.























Título: El líder que no tenía cargo
Autor: Robin Sharma
Editorial: DeBolsillo

Roberto Talento
Coach Ejecutivo PNL
Innovación y Talento Consultores

jueves, 9 de junio de 2011

Programa de Coaching Grupal: La clave del liderazgo

 
Para agrandar la imagen hagla click sobre ella   

El Programa de Coaching Grupal está dirigido a: directivos, gerentes, profesionales, líderes y coordinadores de equipos y todas las personas en el ámbito organizacional con responsabilidad de dirigir e interactuar con otras personas y equipos de trabajo. Independientemente de su rol laboral, el Programa está dirigido a todos quienes estén motivados a un crecimiento personal y profesional.

¿Quién es un líder en una organización?
Es la persona que se desempeña a través de sus valores personales, alineando los objetivos de la organización y los de las personas que la integran, desarrollando el compromiso mutuo entre la organización y sus integrantes, promoviendo que la organización alcance resultados superiores.

¿Qué es la congruencia personal?
La congruencia personal es sentir, pensar y actuar en forma alineada y respetuosa con los valores personales. Constituye una habilidad clave del dominio personal en el liderazgo, a través de la cual se promueve un ambiente organizacional de certeza y confianza, donde las personas eligen por propia decisión dar lo mejor de sí mismos.

¿Cuáles organizaciones necesitan líderes?
Todas sin excepción. Diariamente los integrantes de una organización buscan encontrar motivación a través de la interrogante: ¿Para qué estoy aquí?
Ser líder es involucrarse en el proceso de facilitar que tanto la organización como los integrantes encuentren sus propias respuestas, radicando en la  alineación de las mismas el éxito de la gestión.


Por mayor información e inscripciones por favor contáctenos:

Innovación y Talento Consultores:     098 623 664      coach.rtl@gmail.com
                                                    www.innovacionytalento.blogspot.com


TRASCENDER LionePardo Coaching:    2708 0756      info@lionepardo.com        
                                                    www.lionepardo.com        lionepardo@adinet.com.uy 



Roberto Talento
Coach Ejecutivo PNL
Innovación y Talento Consultores

miércoles, 13 de abril de 2011

La congruencia personal en el Liderazgo

Hamlet - Film por Kenneth Branagh
Sobre todo recuerda esto:
sé fiel a tí mismo,
y entonces sucederá,
como la noche al día,
que no podrás ser falso
ante los hombres.

Hamlet, Acto I, escena iii



La congruencia personal es  una de las características importantes del liderazgo, - personalmente considero que es la principal característica - es aún más importante que una adecuada elección de los "estilos de liderazgo" que el líder pueda emplear.

Por  "congruencia personal" me refiero al pensar, sentir y actuar de formas alineadas y respetuosas de los valores personales. Sin congruencia personal los demás recibirán un mensaje confuso, contradictorio, el cual en última instancia será percibido como poco sincero, todo lo cual mermará de forma significativa la capacidad de liderar.

La congruencia personal se logra mediante la facultad del autconocimiento. Daniel Goleman en el modelo de la Inteligencia Emocional describe al autoconocimiento como: "conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones"  y se integra de tres aptitudes emocionales: conciencia emocional, autoevaluación precisa y confianza en uno mismo.




Debashis Chatterjee autor de El liderzgo consciente, incluso lleva el autoconocimeinto a un estadio superior: al de la transformación de la consciencia. La consciencia no puede ser definida en términos precisos, si bien su principal caracaterización es ser el resultado de la percepción de nuestra propia experiencia. La consciencia es la esencia de lo que vivimos.

"Tomar consiciencia" es una experiencia humana frecuente si bien no siempre se da en el momento presente. Por ejemplo, si tenemos una discusión fuerte con un compañero de trabajo, podemos "tomar consciencia" de las emociones de impotencia e ira que esta discusión nos generó, talvez en forma inmediata, muchas veces, horas después del hecho.

Así, incorporar como proceso "consciente y presente" al proceso de "tomar consciencia" de nuestras emociones y estados internos, de los valores, fortalezas, virtudes  y también de nuestros límites, es una asignatura importante para todo ser humano que desee desarrollarse y es un proceso ineludible para quien aspira a asumir un rol de liderazgo en la organización.

Para Chatterjee , el trabajo de liderazgo es una aventura de la consciencia. "La esencia del trabajo de liderazgo es la transformación en la consciencia del líder que le brinda una nueva plataforma para la acción".

Yo agrego... ¡sin lugar a dudas!

Libros de referencia:

La inteligencia emocional en la empresa
Título original: Working with Emotional Intelligence
Autor: Daniel Goleman
Ediciones B, 2007

El liderazgo consciente
Título original: Leading consciously: A pilgrimage towards self mastery
Autor: Debashis Chatterjee
Ediciones Granica, 2001



Roberto Talento
Coach Ejecutivo PNL
Innovación y Talento Consultores


lunes, 14 de febrero de 2011

4-D Systems Workshop en Montevideo


NASA es una organización que continuamente gerencia proyectos de alta complejidad con factores críticos de riesgo. Un error puede resultar en consecuencias catastróficas en vidas humanas, recursos económicos y tiempo.

El Dr. Charles Pellerin desarrolló en la NASA una carrera de 30 años durente la cual se le han otorgado las medallas NASA Outstanding Leadership Medal y Distinguished Service Medal.

El Dr. Pellerin fue Director de Astrofísica responsable del proyecto de construcción y puesta en operación del Telescopio Hubble y de la posterior misión de reparación del mismo. A raíz de su experiencia en la falla del Telescopio Hubble, la cual fue descubierta una vez que el telescopio fue puesto en órbita, el Dr. Pellerin ha investigado las causas que hace que errores de consecuencias críticas pasen inadvertidos en equipos técnicos altamente competentes.

Sus investigaciones lo dirigieron hacia el Contexto Social  en el cual se desempeña un equipo y  la organización. El  contexto social incluye el conjunto de pautas de atención, mentalidad y comportamientos, que inciden de forma crucial en los resultados obtenidos por el equipo. Un contexto social inadecuado desarrolla interacciones sociales que promueven como aceptables conductas que en un ámbito más general o amplio son consideradas inaceptables. Un equipo u organización operando bajo un contexto social inadecuado sufre una erosión de la confianza, aparecen las dificultades en la comunicación y el relacionamiento interpersonal, todo lo cual redunda en una disminución del desempeño y la aparición de errores críticos.

Como resultado de sus investigaciones, el Dr. Pellerin desarrolló 4-D Systems, una metodología aplicable a equipos de trabajo de todo tipo de organización, enfocada en el desarrollo de la efectividad en el liderazgo, aumentar el desempeño del equipo y mitigar los riesgos. La metodología 4-D Systems ha sido publicada en el libro: How Nasa Builds Teams. 4-D Systems Workshops actualmente integran el calendario de entrenamientos de la NASA Academy of Program/Project & Engineering Leadership.

El Dr. Pellerin estará el próximo Julio de 2011 en Montevideo dictando su 4-D Systems Workshop.  Este evento representa una posibilidad especial y única de capacitarse en la metodología 4-D Systems con su desarrollador y aprovechar de la vasta experiencia del Dr. Pellerin en proyecto complejos.  El evento contará con interpretación simultánea al español.

Por inscripciones y mayor información por favor contáctenos: 4DSystems.UY@gmail.com o por los teléfonos (+598) 2915 1406 o (+598) 98 623 664



Roberto Talento Coach Ejecutivo PNL
Innovación y Talento Consultores
innovacion.y.talento@gmail.com

martes, 14 de septiembre de 2010

Las organizaciones abiertas al aprendizaje


Detalle de Pintura Rupestre
A través del aprendizaje percibimos
nuevamente al mundo y nuestra relación con él
 Peter Senge
 
Peter Senge en su apasionante libro La quinta disciplina publicado en 1990 nos introduce en la visión sistémica de las organizaciones humanas a través de cinco disciplinas que aquellas organizaciones abiertas al aprendizaje deben desarrollar.

En primer el autor recorre la dimensión del lenguaje y nos introduce al término "metanoia". Metanoia se refiere a un cambio fundamental de enfoque. Este vocablo de origen griego se compone de los conceptos "meta" por encima, más allá y "noia": de la mente. Su significado literal del griego denota una situación en que en un trayecto ha tenido que volverse del camino en que se andaba y tomar otra dirección.  Metanoia ha sido muy poco utilizado en al menos cien años aunque es utilizado en teología para designar al examen de toda actividad vital y una transformación de la manera como se ven y aceptan los hombres y las cosas. (Fuente: Wikipedia)

La proposición del autor entonces es que el significado profundo de aprendizaje es una "metanoia"  en contraposición a la idea de aprendizaje como "absorción de información".A través del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos. A través del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él, es el postulado esencial de P. Senge.

Las disciplinas que caracterizan a las organizaciones inteligentes y generativas son:

Pensamiento Sistémico.  El pensamiento sistémico es un marco conceptual o "modelo de mundo" que nos permite detectar patrones de relacionamiento.

Las principales características del enfoque sistémico radican en:

 -Detectar las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto
- Detectar procesos en vez de estados instantáneos

Dominio Personal.  El dominio alude a un nivel especial de habilidad: el de la maestría. El ejercicio de esta disciplina nos permite aclarar y ahondar nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver una realidad objetivamente.

Las organizaciones se integran de individuos y por lo tanto su capacidad de aprendizaje es función del afán y capacidad de aprendizaje de ellos.

Modelos mentales.  Son definidos como supuestos hondamente arraigados que influyen sobre la forma que comprendemos el mundo y como actuamos.

Esta disciplina involucra aprender a cuestionarnos sobre la forma que percibimos y los modelos que estamos utilizando. En PNL esta idea se denomina Modelos de Mundo y quien introdujo esta idea fue Alfred Korbzybski creador de la Semántica General.

Construcción de una visión compartida. Cuando existe una visión genuina la gente no sobresale ni aprende porque se le ordena sino porque quieren.

Aprendizaje en equipo.  Cuando los equipos aprenden de veras, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes aprenden con más rapidez.

Esta disciplina se basa en el diálogo. Para los griegos diálogo significaba el libre flujo de significado a través del grupo lo cual permitía descubrir percepciones no se alcanzaban individualmente.

Dialogar incluye también aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en equipo.

Este libro tiene un sinúmero de conceptos adicionales sobre las organizaciones que predominarán en el futuro. Serán motivo para publicar un nuevo artículo en este blog.

Como ilustré a través de las fotos que encabezan este artículo, el hombre desde sus comienzos ha sabido valorar el trabajo de equipo. La mano simboliza nuestra capacidad de modificar nuestro entorno y darnos a conocer por nuestras obras.

Espero que estos aportes faciliten el aprendizaje de las actuales organizaciones a este nuevo modelos de organizaciones abiertas al aprendizaje.


Roberto Talento
Coach Ejecutivo PNL


Autor: Peter Senge
Título Original: The fifth discipline, 1990
Título en Español: La Quinta Disciplina
Edición: Granica Editores 2005, 2a. Edición

martes, 6 de julio de 2010

La fuerza y el poder de las palabras

Las palabras crean nuestra realidad.

Me resulta muy interesante recurrir a la etimología (la ciencia que estudia el origen y significado de las palabras) de varios términos fundamentales a los temas que tratamos en este blog. 

A continuación les presento el resultado de una investigación que realicé en recursos disponibles en Internet.


 Líder
La raíz latina de esta palabra es lis, litis, litem  que se refieren respectivamente a: combate, pelea, riña. En la antigüedad quien salía vencederor de una litis tenía el honor de ser respetado y admirado.

Se constituía en un ejemplo para que sus partidarios y observadores lo imitaran y se prepararan para no perecer en los combates en manos de su contrario o Antis (de aquí proviene litigante).

Posteriormente, esas mismas expresiones latinas pasaron a significar, imposición, pero por buenos medios, para dar a entender que la batalla física se trasladó a la LID, o sea la disputa o contienda basada en razones y argumentos. Por eso, hoy, lidiar se ha desarrollado como sinónimo de sobrellevar, seguir la corriente con la intención de obtener lo proyectado.

El latinismo Litis, Lid, tomó espacio en el idioma inglés, donde se desarrolló la palabra Leader como sustantivo del infinitivo ToLead, que significa llevar de la mano, conducir, guiar.

Fuente: http://www.mailxmail.com/curso-ser-lider/desarrollo-etimologico

Motivar

Proviene del Latín motivus (movimiento) y el sufijo -ción acción y efecto.

Fuente: http://etimologias.dechile.net

Responsabilidad

Proviene del Latín responsum: Compone dos términos: responder y habilidad formando la idea de habilidad para responder.

De hecho en el idioma inglés la palabra mantiene intacta su raíz, ya que el término responsability se forma uniendo los términos response: respuesta y ability: capacidad.

Innovar 
Del latín (innovāre): Mudar o alterar algo, introduciendo novedades.
Fuente: RAE


Estrategia

Del griego (stratos) que significa ejército y del verbo (ag) que significa dirigir o conducir. Tiene por lo tanto en su origen un significado netamente bélico. Durante el apogeo del imperio romano, la palabra estrategia tuvo el sentido de prefectura o gobierno militar de la provincia.

Luego deja de ser utilizada hasta el siglo XV cuando aparece en Francia el término stratégeme. En español estratagema aparece en la obra de Lope de Vega La pícara Justina.

El en siglo XIX Karl Von Clausewitz expone el concepto de estrategia como el medio para obtener el objetivo político buscado por el Estado.

En la civilización China durante el siglo V a de C. en la obra El arte de la guerra de Sun Tzu se utiliza el término estrategia con un significado similar al concepto actual. 

Sin dudas en concepto de estrategia tiene un sinnúmero de acepciones en el ámbito empresarial. Estrategia tiene la acepción de plan, táctica, comportamiento y como perspectiva (significa no en elegir una posición sino enarraigar la forma de percibirla).

Una definición actual de estrategia empresarial es la siguiente:
Un conjunto de acciones encaminadas a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, mediante la adecuación de los recursos y capacidades de la empresa y su entorno, a fin de satisfacer los objetivos de los múltiples grupos participantes en la organización.

Fuente: Marketing Estratégico - Teoría y casos . J.L Munuera Alemán y A. I. Rodríguez Escudero

Corazón
del Latín: cor, cordis que a su vez proviene del griego kardis que aludía tanto al estómago como al corazón.

Esta raíz se integra en los verbos: re cor dar - cor dial - con cor dar, De esta forma, recordar (re: de nuevo . cor: corazón) tiene un significado mucho mayor que el de volver a traer a la mente, literalmente significa: "volver a pasar por el corazón".

Fuente: http://etimologias.dechile.net

Emoción
Etimológicamente, el término emoción viene del latín emotĭo, -ōnis que significa: el impulso que induce la acción.
Fuente: Wikipedia

Talento
Los griegos llamaban tálanton al platillo de la balanza y, por extensión, también a las cantidades de metales preciosos que ponían allí para ser pesados. En épocas posteriores, tras una nueva evolución del término, se llamó talento a diferentes monedas que circulaban en varias ciudades del mundo helénico. Fue como nombre de moneda que talentum llegó más tarde a Roma, hasta que a cierta altura del desarrollo del Imperio, adquirió el significado de tesoro.

La palabra aparece por primera vez en castellano en el Fuero de Avilés (1155), ya con el sentido de ‘inteligencia’ o ‘dotes intelectuales’. Corominas presenta la hipótesis de que este cambio de sentido en nuestra lengua puede deberse a la parábola evangélica del servidor que obtuvo lucro de los talentos (tesoro) que le habían sido confiados en custodia, a diferencia de otro, que enterró el tesoro que le había sido entregado sin extraer de él ningún provecho, lo que habría dado origen al significado de talento como ‘dotes naturales’. 
Fuente: http://www.elcastellano.org 

Entusiasmo
Del griego, una voz formada de entheos o enthous: que lleva un dios dentro. 
Fuente: http://etimologias.dechile.net  
Simbólico
Término que procede de sym-bollein, que significa: reunir, juntar. Lo simbólico es lo que reune, lo que vincula,  lo que integra al individuo consigo mismo y con el grupo.
Fuente:  Cuentos que Curan. B. Ortín y T. Ballester
 

Confiar del Latín: confidere.

Según la definición de la RAE:
  • Encargar o poner al cuidado de alguien algún negocio u otra cosa
  • Depositar en alguien, sin más seguridad que la buena fe y la opinión que de él se tiene, la hacienda, el secreto o cualquier otra cosa
 La confianza en las relaciones sociales implica la suposición que el comportamiento futuro del
 otro estará dentro de cierto marco de acción.
Podemos distinguir al menos dos aspectos en la confianza: las creencias sobre las cuales damos
sustento a la confianza y el marco de acción que esperamos del otro.
 
Ecología

Término introducido por el investigador alemán Enst Haeckel en el siglo XIX que es formado por dos
palabras del griego: oikos: casa, vivienda, hogar y logos: estudio, tratado. 
 
La ecología se ha desarrollado como la disciplina que estudia a los seres vivos y su relación unos con
otros y con su ambiente.
  
Fuente: Wikipedia
 

Mi invitación es a reconocer con el corazón la fuerza original que contienen estas palabras.


Roberto Talento
Coach Ejecutivo
Innovación y Talento Consultores

martes, 20 de abril de 2010

Un nuevo modelo del trabajo

"El líder es quien sabe mejor
  cómo encauzar

las emociones de determinado grupo"
D. Goleman - R. Boyatzis - A. McKee

Durante  la mayor parte del siglo XX se aplicó el modelo del trabajo basado en la Teoría de la Administración Científica de Taylor (1911).

Este modelo describe trabajo como:

     - Trabajo Manual. La fuente de productivida se basa en la destreza física de la persona.
     - Trabajo no Manual. Surgen las figuras del ingeniero como diseñador del trabajo y la del capataz y la jerarquía de mando, como figuras de "mando y control".

    El criterio que guía este modelo es el aumento de la productivdad mediante la estandarización del trabajo.
    Según se cita a Taylor dirigiéndose a los trabajadores: "A ustedes los tenemos por su fuerza y habilidad mecánica, les pagamos a otros para que piensen" .

    El modelo Taylorista tuvo enormes beneficios en la productividad y desarrollo social de los trabajadores. Sin embargo ha entrado en crisis y este modelo dejado de ser adecuado para las empresas actuales siendo la principal fuente de esta crisis los cambios del paradigma del trabajo.

    Existen dos cambios relacionados que explican este cambio de paradigma: la radical disminución de la preponderancia del trabajo manual siendo el trabajo "no manual" el pricipal generador de valor dentro de las empresas.  Como segunada causa radica que en el trabajo "no manual" pierde efectividad el sistema de mando y control. Dicho de otra forma: en el caso del trabajador "no manual" nadie sabe mejor que él, y por lo general menos aún su jefe,  cómo desarrrollar su trabajo ni qué podría hacerse en el ámbito laboral para mejorar la productividad.

    En un análisis inicial se propuso que el trabajador "no manual" trabajaba con "conocimiento" en oposición al trabajo manual o físico. Sin embargo, actualmente nos resulta evidente que todo trabajo actual, ya sea de naturaleza preponderante de destreza física o no, requiere tanto de conocimiento como también una cierta habilidad o destreza manual para realizarlo.

    Rafael Echeverría introduce estas distinciones en el modelo del trabajo:

    Trabajo rutinario / creativo
      El trabajo rutinario es el que sufre mayor riesgo de ser suplantado por la tecnología. Si es de naturaleza de destreza física puede ser reemplazado por un robot o en el caso de trabajos que requieren una "operación administrativa" puede ser reemplazado por un sistema de información.

      El trabajo creativo es aquel que permite a la empresa la generación de valor.

      Trabajo contingente / innovador.

      Quien opera con contingencias trabaja por lo general con personas quienes poseen inquietudes diversas y cambiantes. Lo hace dentro de parámetros de actuación preestablecidos.

      Quien opera en el marco innovador está concentrado en la generación de nuevas oportunidades de negocio.
          Si concebimos al ser humano con tres dinensiones humanas:

           - El cuerpo
           - El lenguaje
           - Las emociones
            se nos abre la posibilidad de un nuevo análisis respecto del modelo del trabajo. Así es que todo trabajo involucra estas tres dimensiones en una relación particular, requiriendo cada dimensión el desarrollo del  conocimiento y habilidades específicas.

            Por ejemplo un desarrollador de software  tendrá en su trabajo un alto componente de la dismensión corporal (lo intlectual), siendo un trabajo creativo. Un gerente de proyecto tendrá alto componente de lenguaje siendo su caracterización la del trabajo contingente. Un líder tendrá un alto componente de su trabajo en la dimensión emocional y del lenguaje, siendo la carácterística de su trabajo la innovación.


            Lectura de referencia:
            La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación
            Autor: Rafael Echeverría
            Editorial: Granica
            Año de publicación: 2000



            Roberto Talento - Coach Ejecutivo
            Innovación y Talento Consultores
            Desarrollo del Talento y la Cultura Organizacional

            domingo, 21 de febrero de 2010

            La dinámica del Liderazgo y la Cultura Organizacional

            "La creación de la Cultura, su evolución y gerenciamiento es lo que en última instancia define al Liderazgo"
            Edgar H. Schein













            En su libro "Cultura Organizacional y Liderazgo"  Edgar H. Schein, profesor de la Sloan School of Management del MIT, nos introduce a la dinámica de la relación entre la Cultura Organizacional y el Liderazgo, resultando ambos "las dos caras de la misma moneda".

            Para alcanzar una definición de Cultura Organizacional, cuya primera noción es la de "compartir y tener algo en común" entre miembros de un grupo humano, se distinguen los siguientes elementos que componen el objeto de lo que es compartido y es tenido en común:

            - Regularidades de comportamiento en las interacciones entre los integrantes del grupo. Incluyen las costumbres, tradiciones y rituales.

            - Presencia de normas de grupo. Estándares y valores implícitos.

            - Valores asumidos por el grupo y públicamente anunciados.

            - Principios ideológicos que orientan las acciones hacia los stakeholders externos.

            - Reglas de "juego" implícitas.

            - Competencias para la realización de ciertas tareas, sin llegar a su documentación por escrito.

            - Modelos mentales, hábitos de pensamiento y /o paradigmas del lenguaje

            - Significados compartidos. Comprensiones emergentes que son creados a partir de las interacciones del grupo.

            - Símbolos de integración. Ideas, sentimientos o imágenes que el grupo desarrolla para caracterizarse a sí mismos.

            Para que todos estos elementos puedan integrarse y así formar una cultura, hay dos caracterísiticas escenciales que el grupo humano debe alcanzar:

            - Estabilidad estructural.
            Esta estabilidad permite que el grupo comparta a un nivel profundo (y en este sentido menos consciente) lo cual dificulta la percepción explícita de los elementos de la cultura.

            - Integración de patrones. El proceso de aprendizaje de todo grupo humano abarca dos conjuntos fundamentales de problemas: la supervivencia del grupo y la integración interna. La formación de Cultura es un esfuerzo permanente por desarrollar patrones comportamentales y conceptuales a partir de las variadas experiencias del grupo. El conjunto de estos patrones aprendidos forman el conjunto de supuestos compartidos.

            Entonces puede decirse que un grupo tiene una Cultura cuando tiene una historia en común suficiente que le permite formar un conjunto de supuestos compartidos.

            Las fuentes de la creación de la Cultura son:

            - Las creencias, valores y supuestos de los Líderes Fundadores de la organización
            - Las experiencias de aprendizaje de los miembros a medida que la organización evoluciona
            - Nuevas creencias, valores y supuestos aportados por los nuevos miembros del grupo y líderes

            La dinámica de formación de la Cultura Organizacional comienza con las creencias, valores y suposiciones de los Líderes Fundadores. Ellos transmiten la cultura a través de diversos mecanismos, dentro de los cuales se encuentran:

            - A lo que el Líder enfoca su atención y control
            - La reacción a incidentes críticos
            - Criterios percibidos de asignación de recursos escasos, estatus, premios y castigos
            - Coaching y modelados explícitos

            A través de estos mecanismos se transmite e incorpora la Cultura al grupo. En cada oportunidad el grupo evaluará la validez de estos mecanismos para explicar y proveer de un aprendizaje que asegure la supervivencia y/o la integración interna. Experiencias con alto contenido emocional (como lo son las crisis) requieren una menor cantidad de experiencias para ser integradas a la Cultura. Una vez que se forma el conjunto de supuestos compartidos, éstos inciden directamente en los estilos de Liderazgo que el grupo considera como válidos, de esta forma cerrando el círculo de interacción Liderazgo-Cultura Organizacional.
















             

            Dinámica de Interacción del Liderazgo con la Cultura Organizacional






            Organizational Culture and Leadership
            Autor: Edgar H. Schein

            Publicado por: The Jossey-Bass Management Series and Jossey-Bass Social and Behavorial Science Series
             

            Edición: 2a Edición - 1992


            Roberto Talento - Coach Ejecutivo
            Innovación y Talento Consultores