El liderazgo en acción

El libro que presentamos es eminentemente un libro sobre la aplicación práctica del Liderazgo, expresando las ideas de forma profunda a la vez que simple.

Comencemos con la definición que realiza el autor sobre el Liderazgo:

"Ser líder significa hacer lo que se tiene que hacer, cuando se tiene que hacer y de la forma que se tiene que hacer, guste o no guste, a nosotros y a los demás."

Definición elegante en su simplicidad y facilidad de comprensión .... y a la vez tan profunda que nos orienta en la complejidad de la puesta en práctica de esta misma definición.

Lee Cockerell, autor del libro "Ponga magia en su empresa", durante diez años dirigió como ejecutivo de operaciones a una organización más de 59.000 personas, que operan una infraestrucutra de cuatro grandes parques temáticos, con 32 hoteles con más de 31.000 habitaciones, cientos de tiendas y restaurantes, todo esto distribuido en una superficie del doble de Manhattan (10.000 hectáreas). Esta organización es el complejo de parques temáticos Walt Disney World (c) en Orlando uno de los mayores destinos turísticos del mundo.

El autor propone diez estrategias sobre las cuales desarrollar este tipo de Liderazgo. Son estrategias aplicables universalmente a todos los sectores de actividad y tamaño de empresa "ya sea la tienda de la esquina o un centro comercial un hospital o un bowling" y se pueden enseñar a todo tipo de trabajadores. Los resultados, afirma el autor, son predecibles:

«aumento de la confianza, motivación y trabajo en equipo, a lo que se suma la conexión emocional que se percibe a lo largo y ancho de la organización, se extiende de un empleado a otro y, a la postre, en los corazones y las mentes de los clientes.»

Lee acuñó el acrónimo RAVE que en inglés siginifica "entusiasmarse" o "entusiasta" para designar a los principios fundamentales de la integración que es la piedra fundamental de su estilo de liderago:

• Respect - Respetar
• Appreciate - Apreciar
• Value - Valorar
• Everybody - A todo el mundo

Encuentro destacado de señalar que estos principios fueron aplicados en el nombre por loqs que designan a clientes y a colaboradores. En WaltDisney World se utiliza el término Miembros del Elenco para designar a los empleados y colaboradores e Invitados para referirse a los visitantes. Ambos términos destacan la importancia capital de las personas para la organización.

Las enseñanzas de Lee sobre el Liderazgo fueron parte del cambio cultural que impulsó la organización Walt Disney World en la década de los 80's. Fue tal su éxito que el Disney Institute comenzó a incoporarlas en sus programas de formación de Excelencia en el Liderazgo.

Ponga Magia en su Empresa

Como reflexión personal me he preguntado cuál han evaluado la experiencia los clientes del Walt Disney World que son de mi conocimiento ... y nunca encontré a nadie que no disfrutara de una experiencia maravillosa en los parques. Creo que este hecho me da una nueva prueba de la validez de los conceptos de Lee.

Título: Ponga Magia en su empresa

Título Original: Creating Magic

Autor: Lee Cockerell

Editorial: Empresa Activa - Serie Gestión del Conocimiento ,  2008

Roberto Talento

Coach Ejecutivo - Master/Practitioner PNL.
Integrante de la ICF

Programa de Coaching Grupal: La clave del liderazgo

 

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El Programa de Coaching Grupal está dirigido a: directivos, gerentes, profesionales, líderes y coordinadores de equipos y todas las personas en el ámbito organizacional con responsabilidad de dirigir e interactuar con otras personas y equipos de trabajo. Independientemente de su rol laboral, el Programa está dirigido a todos quienes estén motivados a un crecimiento personal y profesional.

¿Quién es un líder en una organización?
Es la persona que se desempeña a través de sus valores personales, alineando los objetivos de la organización y los de las personas que la integran, desarrollando el compromiso mutuo entre la organización y sus integrantes, promoviendo que la organización alcance resultados superiores.

¿Qué es la congruencia personal?
La congruencia personal es sentir, pensar y actuar en forma alineada y respetuosa con los valores personales. Constituye una habilidad clave del dominio personal en el liderazgo, a través de la cual se promueve un ambiente organizacional de certeza y confianza, donde las personas eligen por propia decisión dar lo mejor de sí mismos.

¿Cuáles organizaciones necesitan líderes?
Todas sin excepción. Diariamente los integrantes de una organización buscan encontrar motivación a través de la interrogante: ¿Para qué estoy aquí?
Ser líder es involucrarse en el proceso de facilitar que tanto la organización como los integrantes encuentren sus propias respuestas, radicando en la  alineación de las mismas el éxito de la gestión.

Por mayor información e inscripciones por favor contáctenos:

Innovación y Talento Consultores:     098 623 664      coach.rtl@gmail.com
                                                    www.innovacionytalento.blogspot.com

TRASCENDER LionePardo Coaching:    2708 0756      info@lionepardo.com        
                                                    www.lionepardo.com        lionepardo@adinet.com.uy 

Roberto Talento
Coach Ejecutivo PNL

Innovación y Talento Consultores

La congruencia personal en el Liderazgo

Hamlet - Film por Kenneth Branagh

Sobre todo recuerda esto:
sé fiel a tí mismo,

y entonces sucederá,
como la noche al día,

que no podrás ser falso
ante los hombres.

Hamlet, Acto I, escena iii



La congruencia personal es  una de las características importantes del liderazgo, - personalmente considero que es la principal característica - es aún más importante que una adecuada elección de los "estilos de liderazgo" que el líder pueda emplear.

Por  "congruencia personal" me refiero al pensar, sentir y actuar de formas alineadas y respetuosas de los valores personales. Sin congruencia personal los demás recibirán un mensaje confuso, contradictorio, el cual en última instancia será percibido como poco sincero, todo lo cual mermará de forma significativa la capacidad de liderar.

La congruencia personal se logra mediante la facultad del autconocimiento. Daniel Goleman en el modelo de la Inteligencia Emocional describe al autoconocimiento como: "conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones"  y se integra de tres aptitudes emocionales: conciencia emocional, autoevaluación precisa y confianza en uno mismo.

Debashis Chatterjee autor de El liderzgo consciente, incluso lleva el autoconocimeinto a un estadio superior: al de la transformación de la consciencia. La consciencia no puede ser definida en términos precisos, si bien su principal caracaterización es ser el resultado de la percepción de nuestra propia experiencia. La consciencia es la esencia de lo que vivimos.

"Tomar consiciencia" es una experiencia humana frecuente si bien no siempre se da en el momento presente. Por ejemplo, si tenemos una discusión fuerte con un compañero de trabajo, podemos "tomar consciencia" de las emociones de impotencia e ira que esta discusión nos generó, talvez en forma inmediata, muchas veces, horas después del hecho.

Así, incorporar como proceso "consciente y presente" al proceso de "tomar consciencia" de nuestras emociones y estados internos, de los valores, fortalezas, virtudes  y también de nuestros límites, es una asignatura importante para todo ser humano que desee desarrollarse y es un proceso ineludible para quien aspira a asumir un rol de liderazgo en la organización.

Para Chatterjee , el trabajo de liderazgo es una aventura de la consciencia. "La esencia del trabajo de liderazgo es la transformación en la consciencia del líder que le brinda una nueva plataforma para la acción".

Yo agrego... ¡sin lugar a dudas!

Libros de referencia:

La inteligencia emocional en la empresa
Título original: Working with Emotional Intelligence
Autor: Daniel Goleman
Ediciones B, 2007

El liderazgo consciente
Título original: Leading consciously: A pilgrimage towards self mastery
Autor: Debashis Chatterjee
Ediciones Granica, 2001

Roberto Talento
Coach Ejecutivo PNL

Innovación y Talento Consultores

II Foro Mundial del Talento - Innovación y Talento Creativo

Se anunció la próxima realización de la 2a. edición del Foro Mundial del Talento: Agora Talentia  el cual se desarrollará en Pamplona el 17 de Marzo de 2011.

En esta edición nuevamente se contará como conferencista a Sir Ken Robinson experto en educación y creatividad. Para quienes les interese conocer más sobre Ken Robinson,  les invito a ver la conferencia de Ken Robinson dictada recientemente en el auditorio de TED Talks.
Creatividad y el sistema educacional

El Foro tendrá un formato que promoverá el aprendizaje y la construcción colectiva, denomindado: Smart Social Talent. Este formato promueve la intereacción de los conferencistas con los participantes del Foro.

De los temas centrales del foro destaco los siguientes: Creación de entornos que favorecen el desarrollo del talento creativo y Cocreación colectiva del futuro.

Roberto Talento
Coach Ejecutivo PNL
Innovación y Talento Consultores 

Un nuevo modelo del trabajo

"El líder es quien sabe mejor
  cómo encauzar

las emociones de determinado grupo"

D. Goleman - R. Boyatzis - A. McKee

Durante  la mayor parte del siglo XX se aplicó el modelo del trabajo basado en la Teoría de la Administración Científica de Taylor (1911).

Este modelo describe trabajo como:

     - Trabajo Manual. La fuente de productivida se basa en la destreza física de la persona.
     - Trabajo no Manual. Surgen las figuras del ingeniero como diseñador del trabajo y la del capataz y la jerarquía de mando, como figuras de "mando y control".

El criterio que guía este modelo es el aumento de la productivdad mediante la estandarización del trabajo.
Según se cita a Taylor dirigiéndose a los trabajadores: "A ustedes los tenemos por su fuerza y habilidad mecánica, les pagamos a otros para que piensen" .

El modelo Taylorista tuvo enormes beneficios en la productividad y desarrollo social de los trabajadores. Sin embargo ha entrado en crisis y este modelo dejado de ser adecuado para las empresas actuales siendo la principal fuente de esta crisis los cambios del paradigma del trabajo.

Existen dos cambios relacionados que explican este cambio de paradigma: la radical disminución de la preponderancia del trabajo manual siendo el trabajo "no manual" el pricipal generador de valor dentro de las empresas.  Como segunada causa radica que en el trabajo "no manual" pierde efectividad el sistema de mando y control. Dicho de otra forma: en el caso del trabajador "no manual" nadie sabe mejor que él, y por lo general menos aún su jefe,  cómo desarrrollar su trabajo ni qué podría hacerse en el ámbito laboral para mejorar la productividad.

En un análisis inicial se propuso que el trabajador "no manual" trabajaba con "conocimiento" en oposición al trabajo manual o físico. Sin embargo, actualmente nos resulta evidente que todo trabajo actual, ya sea de naturaleza preponderante de destreza física o no, requiere tanto de conocimiento como también una cierta habilidad o destreza manual para realizarlo.

Rafael Echeverría introduce estas distinciones en el modelo del trabajo:

Trabajo rutinario / creativo

El trabajo rutinario es el que sufre mayor riesgo de ser suplantado por la tecnología. Si es de naturaleza de destreza física puede ser reemplazado por un robot o en el caso de trabajos que requieren una "operación administrativa" puede ser reemplazado por un sistema de información.

El trabajo creativo es aquel que permite a la empresa la generación de valor.

Trabajo contingente / innovador.

Quien opera con contingencias trabaja por lo general con personas quienes poseen inquietudes diversas y cambiantes. Lo hace dentro de parámetros de actuación preestablecidos.

Quien opera en el marco innovador está concentrado en la generación de nuevas oportunidades de negocio.

Si concebimos al ser humano con tres dinensiones humanas:

 - El cuerpo
 - El lenguaje
 - Las emociones

se nos abre la posibilidad de un nuevo análisis respecto del modelo del trabajo. Así es que todo trabajo involucra estas tres dimensiones en una relación particular, requiriendo cada dimensión el desarrollo del  conocimiento y habilidades específicas.

Por ejemplo un desarrollador de software  tendrá en su trabajo un alto componente de la dismensión corporal (lo intlectual), siendo un trabajo creativo. Un gerente de proyecto tendrá alto componente de lenguaje siendo su caracterización la del trabajo contingente. Un líder tendrá un alto componente de su trabajo en la dimensión emocional y del lenguaje, siendo la carácterística de su trabajo la innovación.

Lectura de referencia:
La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación
Autor: Rafael Echeverría
Editorial: Granica
Año de publicación: 2000


Roberto Talento - Coach Ejecutivo
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Desarrollo del Talento y la Cultura Organizacional

La dinámica del Liderazgo y la Cultura Organizacional

"La creación de la Cultura, su evolución y gerenciamiento es lo que en última instancia define al Liderazgo"
Edgar H. Schein













En su libro "Cultura Organizacional y Liderazgo"  Edgar H. Schein, profesor de la Sloan School of Management del MIT, nos introduce a la dinámica de la relación entre la Cultura Organizacional y el Liderazgo, resultando ambos "las dos caras de la misma moneda".

Para alcanzar una definición de Cultura Organizacional, cuya primera noción es la de "compartir y tener algo en común" entre miembros de un grupo humano, se distinguen los siguientes elementos que componen el objeto de lo que es compartido y es tenido en común:

- Regularidades de comportamiento en las interacciones entre los integrantes del grupo. Incluyen las costumbres, tradiciones y rituales.

- Presencia de normas de grupo. Estándares y valores implícitos.

- Valores asumidos por el grupo y públicamente anunciados.

- Principios ideológicos que orientan las acciones hacia los stakeholders externos.

- Reglas de "juego" implícitas.

- Competencias para la realización de ciertas tareas, sin llegar a su documentación por escrito.

- Modelos mentales, hábitos de pensamiento y /o paradigmas del lenguaje

- Significados compartidos. Comprensiones emergentes que son creados a partir de las interacciones del grupo.

- Símbolos de integración. Ideas, sentimientos o imágenes que el grupo desarrolla para caracterizarse a sí mismos.

Para que todos estos elementos puedan integrarse y así formar una cultura, hay dos caracterísiticas escenciales que el grupo humano debe alcanzar:

- Estabilidad estructural. Esta estabilidad permite que el grupo comparta a un nivel profundo (y en este sentido menos consciente) lo cual dificulta la percepción explícita de los elementos de la cultura.

- Integración de patrones. El proceso de aprendizaje de todo grupo humano abarca dos conjuntos fundamentales de problemas: la supervivencia del grupo y la integración interna. La formación de Cultura es un esfuerzo permanente por desarrollar patrones comportamentales y conceptuales a partir de las variadas experiencias del grupo. El conjunto de estos patrones aprendidos forman el conjunto de supuestos compartidos.

Entonces puede decirse que un grupo tiene una Cultura cuando tiene una historia en común suficiente que le permite formar un conjunto de supuestos compartidos.

Las fuentes de la creación de la Cultura son:

- Las creencias, valores y supuestos de los Líderes Fundadores de la organización
- Las experiencias de aprendizaje de los miembros a medida que la organización evoluciona
- Nuevas creencias, valores y supuestos aportados por los nuevos miembros del grupo y líderes

La dinámica de formación de la Cultura Organizacional comienza con las creencias, valores y suposiciones de los Líderes Fundadores. Ellos transmiten la cultura a través de diversos mecanismos, dentro de los cuales se encuentran:

- A lo que el Líder enfoca su atención y control
- La reacción a incidentes críticos
- Criterios percibidos de asignación de recursos escasos, estatus, premios y castigos
- Coaching y modelados explícitos

A través de estos mecanismos se transmite e incorpora la Cultura al grupo. En cada oportunidad el grupo evaluará la validez de estos mecanismos para explicar y proveer de un aprendizaje que asegure la supervivencia y/o la integración interna. Experiencias con alto contenido emocional (como lo son las crisis) requieren una menor cantidad de experiencias para ser integradas a la Cultura. Una vez que se forma el conjunto de supuestos compartidos, éstos inciden directamente en los estilos de Liderazgo que el grupo considera como válidos, de esta forma cerrando el círculo de interacción Liderazgo-Cultura Organizacional.
















 
Dinámica de Interacción del Liderazgo con la Cultura Organizacional






Organizational Culture and Leadership
Autor: Edgar H. Schein
Publicado por: The Jossey-Bass Management Series and Jossey-Bass Social and Behavorial Science Series 
Edición: 2a Edición - 1992


Roberto Talento - Coach Ejecutivo
Innovación y Talento Consultores

Sobre la visión sistémica de las interacciones humanas

Hay dos tipos de verdad.
Una superficial, donde lo opuesto
de una afirmación verdadera es falsa.
 
Otra más profunda,
donde lo opuesto de una afirmación verdadera
es también verdadera.
Niels Bohr - Premio Nobel de Física 1922

El ámbito de la interacción y comunicación humana presenta una característica muy especial: su naturaleza sistémica. En este artículo queremos señalar algunas implicaciones que presentan los sistemas y las interacciones sistémicas:


La búsqueda permanente de un estado de equilibrio

En un sistema, todas sus partes o sub-sistemas interactúan permanentemente entre sí en búsqueda de un estado de equilibrio dinámico.

En toda interacción humana - independientemente que nuestra evaluación de la misma sea positiva o no - en primera instancia debemos asumir nuestra responsabilidad como integrantes del sistema, la responsabilidad por nuestra participación en el estado de equilibrio actual del sistema.

El síntoma evidente de no asumir esta responsabilidad, se presenta cuando las personas identifican todas las causas del estado actual de situación en los demás. Así es que en una situación hipotética en la cual una persona pasa frente a otra sin saludarle, se puede interpretar lo siguiente: "¡Mira lo que me hizo Pedro... me ha ignorado! ¡Pedro es una persona mal educada!" En esta frase lo importante es la asignación de toda la responsabilidad en el otro.

Frente a la misma situación podemos establecer otras interpretaciones:


- Pedro, como tanta otra gente y en ocasiones yo mismo, estamos tan ensimismados en nuestros temas que no nos damos cuenta de los demás. Asumo que es un comportamiento comprensible, aunque me resulta más agradable que me salude.
- Yo estoy malhumorado. Es problable que mi expresión o gestos no le resultaran cordiales a Pedro y por eso prefiere no saludarme.
- Pedro no prestó atención a que no estaba aquí. Talvez tenga una preocupación importante. Voy a interesarme por él y conocer qué le sucede.
- Reconozco que Pedro me resulta antipático, por lo cual es mejor que no me dirija la palabra.

La diferencia en estas interpretaciones con la primera, reside en que ahora asumimos nuestro rol dentro de la interacción. Esto no limita nuestras opciones, ni las etiqueta de correctas o incorrectas. Podemos permanecer neutrales (a veces hago lo mismo y no me considero mal educada), asumir que tal vez estemos incidiendo más de lo que reconocemos en esta interacción (mi expresión no es cordial), tomar alguna acción para cambiar el estado de la relación (al interesarse por el otro) o aceptar con gusto no establecer una interacción o comunicación más profunda (Pedro me resulta antipático).
La gran posibilidad que nos presenta esta visión es que ahora disponemos de opciones que dependen de nosotros y por lo tanto, ahora somos nosotros que determinamos el tipo de relacionamiento que queremos tener.


La simultaneidad de la interacción

Toda interacción humana simultáneamente desencadena múltiples otras interacciones de las que probablemente no seamos conscientes sino hasta mucho después. La percepción más freceunte en cualquier interacción, es la de percibirlas como fenómenos lineales de causa y efecto.

El cambio al enfoque sistémico se basa en las premisas:

Analizar las interrelaciones del sistema, en vez de centrarse en concatenaciones situaciones vistas como causas y efectos.

Retomando nuestro ejemplo expuesto más arriba:

Si María me escucha mascullando que Pedro es un mal educado, puede interpretar que yo soy una persona quisquillosa y malhumorada, por lo cual ella también intentará evitarme. Así estaré generando en otras personas, sin tener consciencia, el efecto que tanto me desagrada.

Como lo expresa Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina: "Toda influencia es causa y efecto".

Identificar los procesos subyacente en vez de analizar "fotografías instantáneas".

En general toda interacción comenzó a formarse mucho antes de lo que podemos percibir. Peter Senge expresa este efecto como su 7a. Ley de la Quinta Disciplina: "Las causas y los efectos están separados en el tiempo y en el espacio".

En nuestro ejemplo, ya han habido interacciones anteriores con Pedro, por lo tanto estas experiencias previas han generado una actitud que predispone lo que sucede cuando Pedro pasa por frente mío.

Conclusiones

En nuestras intervenciones de Coaching, enfatizamos a las personas a que dediquen el tiempo y energía de realizar el ejercicio de aplicar la visión sistémica a sus interacciones y comunicaciones.

El análisis sistémico es una herramienta muy poderosa y valiosa -y una práctica ineludible para las personas que ejercen el liderazgo - a través de la cual nos damos el "empowerment" para realizar los cambios que tengan por resultado generar interacciones y comunicaciones más satisfactorias para nosotros.

Roberto Talento - Coach Ejecutivo
Innovación y Talento Consultores

La experiencia óptima y la motivación

"Para mejorar nuestra vida hay que mejorar la calidad de la experiencia"
M. Csíkszentmihályi

Mihaly Csíkszentmihályi ha dedicado este libro al estudio de lo que denominó "La experiencia óptima". En su libro describe esta experiencia: "los mejores momentos suceden cuando el cuerpo o la mente de una persona llegan hasta el límite en un esfuerzo voluntario por conseguir algo difícil y que valga la pena. Una experiencia óptima es algo que hacemos que suceda". A esta experiencia la denominó: Fluir (Flow en inglés).

Podemos identificar la experiencia cuando sentimos "una especie de regocijo, un profundo sentimiento de alegría largamente deseado que se convierte en un hito y nos recuerda cómo debería ser la vida."

Cuando experimentamos estas sensaciones ... todos quieren volver a hacerlo!

Según el estudio, sucede con mayor frecuecia que experimentemos el estado de flujo al realizar actividades de trabajo que en las actividades de ocio. Un ejemplo de ello es ver televisión, actividad la cual nos induce un estado de moderada depresión.

Como el autor explica, la experiencia óptima es algo que hacemos que suceda. Las elementos del diseño de una actividad, tanto física como mental, que facilitan el experimentar el estado de flujo son:


- Una actividad desafiante que requiere de habilidades
La primer condición es que la persona posea las habilidades adecuadas. Para quienes no las poseen simplemente la actividad no presenta ningún desafío y no tiene sentido alguno.

Es crucial que el individuo perciba que están equilibradas sus capacidades con el desafío presentado y que tiene al menos una oportunidad de lograr exitosamente.

Si las capacidades de la persona exceden el desafío, se conduce al aburrimiento. Si el desafío supera ampliamente las capacidades del individuo, se produce ansiedad y no disfrute.

El equilibrio entre las capacidades y el desafío es dinámico; en la medida que aprendemos necesitamos desafíos mayores para poder experimentar el estado de flujo.

- Combinar acción y conciencia

Cuando todas las habilidades de una persona se necesitan para enfrentar los desafíos de una situación, su atención está completamente absorbida por la actividad.

La experiencia nos involucra tanto que dejamos de ser conscientes de nosotros mismos.

- Metas claras y retroalimentación

Saber si lo que hacemos, lo hacemos bien y si nos acerca o aleja de la meta, facilitan el experimentar el estado de flujo. Todos los juegos presentan muy claramente este elemento!

Hay actividades que no presentan estas condiciones de forma evidente, por lo que es nuestra tarea crearnos nosotros mismo las metas, reconocer y medir la retroalimentación.

- La paradoja del control

Las actividades que producen experiencias de flujo, están diseñadas de tal modo que quienes practican, el desarrollo de las suficientes habilidades como para reducir el margen de error a cero o tan cerca de cero como sea posible. Este elemento induce una "falta de preocupación" frente a la posibilidad de perder el control.

- La pérdida de la autoconciencia

Cuando la actividad acapara completamente la conciencia, no queda atención suficiente para que la persona piense acerca de estímulos temporalmente inconexos e incluso acerca de nuestra personalidad.

- La transformación del tiempo

Durante la experiencia de flujo , el tiempo parece no pasar del modo en que ordinariamente lo hace.

Puede suceder que las horas nos parezcan minutos o a la inversa, que un segundo se prolonga subjetivamente y parezca que dura minutos.

- El propósito (Experiencia autotélica)

El elemento clave de la experiencia óptima es que tiene un fin es sí misma. Aunque inicialmente podamos realizarla por otros motivos, la actividad se convierte en algo intrísicamente gratificante. El autor utiliza el término "autotélico" para definir este elemento.

(Del griego: Auto significa "en sí mismo". Telos significa "finalidad").

Un desafío

Con estos elementos explicados y claros, quiero proopnerles el siguiente desafío: ¿Cómo rediseñamos las actividades de nuestro trabajo para incorporarle los elementos de las actividades que facilitan fluir?

La respuestas a estas preguntas nos aproximarán a un mejor diseño de las actividades que queremos rediseñar:

¿Que propósito tiene esta actividad para quien la realiza?
¿Cuáles son las metas?
¿Qué feedback puede obtener la persona al realizar esta actividad?
¿Cómo se aproxima en el tiempo el feedback a la acción?
¿Cómo ajustamos dinámicamente la percepción del equilibrio de las capacidades con los desafios?

Seguramente un avance en este área, producirá enormes beneficios a la persona y a la organización, promoviendo el desarrollo de nuestro Talento, entendiendo el mismo como la capacidad, motivación y la acción.

Título: Fluir. Una psicología de la felicidad
Título de la edición original: Flow. The Psychology of optimal experience.
Editorial: Kairós, 1996


Roberto Talento
Innovación y Talento Consultores
Coach Ejecutivo - Desarrollo del Talento

Agora Talentia

Agora: del griego, lugar de reunión o discusión.

Durante los días 11 y 12 de febrero de 2009 en Pamplona, España, se realizó el Primer Foro Internacional del Talento (www.agoratalentia.es) cuyos principales objetivos han sido:

- Generar un foro internacional de encuentro y debate en el que conocer e intercambiar las tendencias e inquietudes sobre el talento en el futuro.

- Potenciar el networking de empresas e instituciones con desarrolladores e identificadores de talento.

En el transcurso de este Foro, bajo el lema: "La lucha por el talento ha terminado. El talento ha vencido", se ha dado a conocer la declaración "El desarrollo del talento en la era del conocimiento” a la cual todas las personas que así lo deseen, pueden adherirse. El texto de la declaración se accede a través de: www.agoratalentia.es/declaracion-navarra/declaracion-navarra.asp.

De las diversas ponencias de este Foro, se encuentra el informe elaborado por "The Lisbon Council" quienes compilan el Indice Europeo de Capital Humano.

El índice se construye en un análisis basado en cuatro dimensiones:

- Fondos del Capital Humano. Es el costo de todos los tipos de entrenamiento y educación. Los cinco tipos de aprendizajes incluídos son: entreanmiento y formación en el trabajo, formación universitaria, educación primaria y secundaria y educación parental.

- Utilización del Capital Humano. Mide la utilización efectiva del stock de Capital Humano en la población económicamente activa.

- Productividad del Capital Humano. La principal diferencia con la mediciones tradicionales de priductividad se centra en que esta dimensión mide cuán educadas son las horas trabajadas (vs. simplemente horas trabajadas).

- Demografía y Empleo. Toma en cuenta tendencias demograficas para determinar el número de personas que estén trabajando (o no) en el año 2030.Los países con mejor índice son, en primer lugar Suecia seguido por Dinamarca y Reino Unido; en tanto los países con menor índice son: Portugal, España y en último lugar Italia.

Quisiera compartir algunos datos sumamente interesantes de este estudio, referidos a la primera de las dimesiones que conforman el Indice: Fondos para el Desarrollo del Capital Humano:
(todos los datos se refieren a Suecia, país con el mejor índice)

- La inversión de Suecia en Capital Humano es el doble que la inversión de España.

- La población entre 44 a 64 años, atiende a actividades educacionales con relevancia laboral, por un total de 365 horas por año. (Cifra tres veces superior a la de España).

- El 90% de la población entre 25 a 34 años ha terminado exitosamente los estudios secundarios. Este porcetaje es del 80% en la franja de edades entre 45 y 54 años.

La inversión en Capital Humano tiene por lo general un período alto, siendo para la educación primaria y secudaria en el entorno de los 20 años. En tanto que la inversión en actividades de formación laborales, el período de repago se reduce sensiblemente a pocos años.